Kolm läbimurret
Professioonalne juhtimiskonsultant Frederic Laloux hakkas töö käigus märkama mitmeid väga erinevaid organisatsioone üle maailma, alates käigukastidetailide tehasest Prantsusmaal kuni vaimse kirjanduse väljaandjani USAs, mis kasutavad oma töökorralduses esmapilgul veidraid praktikaid ning lähtuvad kuidagi teistsugustest aluspõhimõtetest. Laloux tuli ära oma hästitasustatud töökohalt, et asja lähemalt uurida, ning ta tegigi seda metoodiliselt kolme aasta jooksul. Uurimistöö tulemusena ilmus aastal 2014 raamat „Reinventing Organizations” („Organisatsioonide taasleiutamine”), mis on kujunenud juhtimisvaldkonnas silmiavavaks ja inspireerivaks uue paradigma teejuhiks.
Olles tutvunud lähemalt umbes 50 organisatsiooniga ja neist 12 töökorraldust sügavuti uurinud, sõnastas Laloux kolm „läbimurret”, mis eristavad uutlaadi organisatsioone tavalistest:
1) organisatsioonil on suurem evolutsiooniline eesmärk, mida töötajad ka tegelikult jagavad,
2) töö on korraldatud maksimaalselt iseorganiseerumist kasutades, mis tähendab töötajate ja töörühmade väga suurt iseseisvust, läbipaistvust, keskastme juhtimise olulist vähenemist või kadu, kõrget usalduse taset, organiseerumist töörühmadesse ja palju muud,
3) inimene saab olla võimalikult terviklik ka töökeskkonnas, st ei pea kandma nö töömaski, vaid saab rääkida oma muredest ja rõõmudest ja probleemide korral leida ka paindlikke lahendusi.
Selgub, et sedalaadi põhimõtteid on rohkem või vähem sisse viidud juba tuhandetesse organisatsioonidesse. Käesolevas artiklis tutvume pisut lähemalt iseorganiseerumise lähtekohtade ja meetoditega.
Ühistarkus kui iseorganiseerumise alus
Ühistarkus kiirelt arenev teoreetiline ja praktiline valdkond, mis põhineb arusaamal, et teatud tingimustel on rühm inimesi targemad kui üksikud eksperdid ning nad suudavad üheskoos oma rühma jaoks teha kõige adekvaatsemaid otsuseid, äratada liikmetes eestvedamise soovi, töötada kiirelt läbi hulgaliselt ideid jne. Ühistarkus võtab eeskujuks looduses esinevad nähtused, nagu metsa ökosüsteem, linnuparv, aga ka meist igaühe kolbas asetseva aju, milles ligi 100 miljardit neuronit toimivad ilma püramiidse hierarhiata, hajusalt ja tõhusalt. Või teine näide – inimkeha, kus erinevad rakud (oma päristuumsed rajud ja bakterirakud), koed, organid ja organsüsteemid toimivad suurepärases koostöös ilma selge keskse juhtimiseta. Laloux ja mitmed teisedki soovitavad organisme vaadelda pigem elusorganismidena, mitte võrrelda neid masinate või inimühiskonna hierarhiliste struktuuridega nagu sõjavägi, kirik jms.
Püramiidjas hierarhia toimib suuresti keskastme juhtide abil, kes viivad infot alt üles ning korraldavad ülalt tulnud käskude alusel alluvate tööd. Usutavasti on enamus meist kogenud suurte organisatsioonide, olgu nendeks riigiasutused, eraettevõtted, aga ka suuremad kodanikuühendused, anonüümsust, jäikust ja ebaadekvaatsust. Püramiidi puhul on see möödapääsmatu, muidu ei oleks see ju püramiid. Aga linnuparv teab kuhu lennata, keha teab kuidas toimida, ilma käske andvate direktorite ja nõukogudeta. Ehk siis üks esimesi silma torkavaid erisusi on uutes organisatsioonides keskastme juhtide kas täielik või valdav puudumine, sest neid pole lihtsalt vaja. Samuti pole loomulikult vaja üht kõige kõrgemal korrusel asuvat juhti. Aga kuidas saab üks suur organisatsioon selliselt üldse toimida? Selgub, et saab.
Hollandi kõige edukam koduõendusettevõte ja käigukastitehas Prantsusmaal
Tänaseks üks tuntumaid ja edukamaid uue organisatsioonitüübi näiteid on Hollandi koduõendusettevõte Buurtzorg, mille asutas aastal 2006 koduõde Jos de Blok, olles täiesti pettunud efektiivsust pimesi uskuvas õendusfirmas, kus õdedel polnud patsientide jaoks aega, nende päevaplaan ja tegevused planeeriti minutipealt kellegi teise poolt ning lõppude lõpuks ei paistnud see süsteem ka eriti toimivat nende jaoks, kellele see oli mõeldud. Tänaseks on Buurtzorg kasvanud Hollandi kõige suuremaks, 9000 töötajaga koduõendusettevõtteks, mille näitajad on keskmisest oluliselt paremad ning rahulolu kõrge.
Buurtzorgis sisuliselt puudub tavapärane võimuhierarhial põhinev juhtimine ning kogu töö on organiseeritud tiimidena, millest valdav enamus (800 tiimi) ongi konkreetses piirkonnas tegutsevad 10-12 liikmelised koduõdede tiimid. Lisaks neile on 40-50 tiimi peale regionaalne nõustaja, keda tiimid saavad endale appi kutsuda, kui nad tunnevad et on milleski pisut kinni jäänud. Kogu organisatsiooni toetavas funktsioonis on tööl 28 inimest, kellest paljude ülesanne on suhtlus Hollandi haigekassaga, mis on iseenesest väljendusrikas fakt. Ehk siis 10-12 liikmega tiim on ülimalt iseseisev üksus, millel on õigus teha praktiliselt kõiki otsuseid, selle tingimusega et peetakse silmas ka organisatsioon kui terviku huvisid, mis tähendab konsulteerimist teiste töötajatega organisatsioonis.
Sisult sarnane, aga vormilt väga erinev, on 500 töötajaga Põhja-Prantsusmaa ettevõte FAVI, mis toodab käigukastikahvleid (uurige ise välja, mis asjad need on). Tehas asutati 1950ndatel, kuid aastal 1983 kutsuti seda juhtima Jean-François Zobrist, kes pööras ettevõtte töökorralduse pea peale. Tänaseks on seal 13 iseorganiseeruvat „minitehast”, kellest enamikul on üks põhiklient, nt Audi, Volvo või Volkswagen, lisaks mõned teiste funktsioonidega tiimid. Muud tasemed puuduvad, välja arvatud „CEO” (jutumärgid on teadlikud), kelle ülesandeks on mõnikord suhelda sarnase positsiooniga töötajatega teistes ettevõtetes. FAVI on üks vähestest Euroopasse jäänud autodetailide tehastest ning oma segmendis on tal lausa pool turust. FAVI kvaliteeti peetakse ülimalt kõrgeks, tooted valmivad ja saadetakse õigeaegselt ning töötajate voolavust praktiliselt ei esine. Järelikult teevad nad midagi õigesti.
Konkreetsemalt tähendab iseorganiseerumine iga inimese ja tiimi väga suurt otsustusvabadust organisatsioonis, tingimusel et peetakse nõu mõne teise töötajaga tagamaks organisatsiooni kui tervikliku organismi toimimist. See puudutab isegi palku ja ostuotsuseid ehk organisatsiooni raha kasutamist. Kõige selle eelduseks on aga kõrge usalduse tase ja läbipaistvus. Üldjuhul on kogu organisatsiooni puudutav info organisatsiooni sees avalik.
Inimteadvuse evolutsioon kajastub ka organisatsioonides
Laloux toetub küllalt julgelt Ken Wilberi, Clare Gravesi jt inimteadvuse evolutsiooni kui tegelikkuses vaadeldava nähtuse raamistikule. Teadvuse evolutsioon toimub nende järgi nii sisemiselt – uute mõtete, arusaamade, oskuste jms näol, kui väliselt – inimeste loodud organisatsioonide ülesehituse ja korralduse näol. Nad kirjeldavad seda alates kogukondlikest hõimurühmadest, millele tsivilisatsioonide tekkides lisandusid keerukusastmed (ise arvan küll, et pilt on laiem ja mitte nii ühene) nagu linnad, maksukogumine, sõjavägi, kirik. Sõjavägi ongi vaadeldav hierarhilise organisatsiooni kulminatsioonina, mille järgi on kahjuks küll paljuski mudeldatud tehased, vanglad, koolid, haiglad, asutused ja mitmed teised organisatsioonid – kujutage korraks ette suurt ilmetut maja, mille sees on pikad koridorid ustega…
Hierarhia tipule järgneb individuaalsuse tõus, millele vastab enam ehk kaasaegne ettevõte, kus väärtusteks on ka edu, karjäär, eneseteostus. 20. sajandi teises pooles hakkas tasapisi tekkima ka loodust ja ühiskonda väärtustav lähenemine, mis rõhutab võrdsust ja heade suhete olulisust. Laloux nimetab oma läbimurdelist organisatsioonitüüpi integraalseks (inglise keeles uudissõna teal), mis on oma korda järgmiseks tasemeks kujuteldaval teadvuse ja organisatsioonide arengu keerdtrepil.
Selge on, et ükski süsteem ei saa põhimõtteliselt olla ideaalne, aga selliste iseorganiseeruvate, laiemat eesmärki omavate ja inimese terviklikkust väärtustavate organisatsioonide teke on põnev areng, millega tasub lähemalt kursis olla ja vast midagi sellest ka oma organisatsioonides püüda rakendada. Sest nagu Laloux on üldistanud – järgmise teadvusetasandi organisatsioonid suudavad lahendada keerukamaid ülesandeid ja pakkuda sealjuures rahulolu ja arenguvõimalust nii töötajatele kui organisatsiooniga teistsuguses suhtes olevatele inimestele.
Teksti autor: Toomas Trapido
Viited
Reinventing Organizations koduleht: https://www.reinventingorganizations.com/